Canais Móveis são Estratégicos em 2009

O ano de 2008 foi extremamente positivo para o marketing em celulares no Brasil. Esse novo e importante canal de comunicação cresceu, ganhou uma maior atenção do mercado e deverá conquistar ainda mais adeptos em 2009.

Depois da chegada do 3G e do iPhone ao País, houve uma evolução do número de marcas que passaram a usar essa ferramenta como um canal estratégico de comunicação com seu público. Ainda nada que se compare aos países líderes do segmento, que geram bilhões de dólares em receita com esse serviço anualmente. É o caso dos EUA (Us$ 36 bi), Japão (Us$ 16 bi), China (Us$ 14 bi), Reino Unido (Us$ 8 bi) e Itália (Us$ 7,5 bi).

Com 147 milhões de celulares habilitados, os brasileiros terminaram 2008 com um aumento significativo na utilização dos serviços de dados em todos os seus formatos, além do bem difundido SMS.

Essa curva ascendente está apenas no começo. Com pouco mais de um ano de rede 3G no Brasil, ainda presenciamos a adoção de funcionalidades por parte dos usuários. Câmeras mais avançadas, armazenamento de conteúdo (uploads e downloads) mais simples, entre outras. Aumento do tamanho das telas dos celulares, caso do iPhone da Apple, que tornou a exploração de conteúdo e web móvel mais ilustrativa.

O ritmo será acelerado rumo ao desenvolvimento de ações que tenham o móvel como canal. Os serviços de publicidade pelo celular realizados no País devem ser, pelo menos por enquanto, mais simplificados.

Haverá a utilização de conceitos da realidade dos países europeus e dos EUA. É o caso dos jogos com publicidade (advergaming) e interações utilizando MMS. Ambas deverão ganhar mais força em 2009 aliadas à criatividade típica brasileira.

Simples ou sofisticadas, as ações do Mobile Marketing são abrangentes e podem envolver apenas um tipo de tecnologia ou se utilizar de muitas.

Um bom exemplo foi a ação desenvolvida pela Mobext para a Citröen , totalmente integrada à campanha online que estava no ar. A idéia era provocar a experimentação do produto e servir como catalisador no processo de compra por meio de um canal nunca utilizado pela montadora.

A informação era enviada sob uma estratégia de customização que incluía personalização do nome, click-to-call (primeira campanha a utilizar este recurso em SMS no Brasil) e a localização da concessionária mais próxima.

Em 28 dias, a Citröen viu os registros chegarem a 20 mil. A interatividade com a mídia digital ainda gerou 200 mil cliques nos anúncios criativos, sendo que 96% dos que interagiram com o banner forneceram um número válido de telefone.

Além disso, um completo mapeamento das regiões brasileiras com consumidores potenciais da montadora foi adquirido e servirá de base para planejamentos estratégicos futuros. Essa ação inusitada recebeu o MMA Award 2008 que a elegeu como melhor campanha com integração de mídias da América Latina.

Oportunidades em Tempos de Crise: Segmento Financeiro

Em nosso artigo de 10 de junho, intitulado "Construindo Negócios em Tempos de Crise", comentamos que oportunidades encontram-se em diversos setores a longo prazo, mas que em tempos de crise, deve-se olhar mais atentamente o mercado e observar oportunidades no curto prazo. Em tempos difíceis, deve-se olhar para as áreas mais sofridas, dar soluções para a dor.

Acrescentamos que um dos setores que apresentam desafios neste cenário de crise é o setor de serviços financeiros, que embora confuso, existem bolsões de oportunidade para especialistas em serviços de leasing, pagamentos, recuperação de crédito, hipotecas etc.

Mais recentemente, no artigo "Fusões e Aquisições: Oportunidades para Integração", de 24 de junho, falamos que dentre os desafios que as instituições financeiras brasileiras terão que empreender, estão grandes esforços de integração de sistema ocasionado pelas ondas de fusões e aquisições. Em adição, iniciativas de trocas de plataformas tecnológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e truncagem de cheque. Isto tudo em um cenário macroeconômico turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produtos.

Desde junho os bancos brasileiros começaram os testes e homologação da tecnologia que atenderá o projeto de Débito Direto Autorizado (DDA). A iniciativa prevê apresentação eletrônica de boletos de cobrança, eliminando a impressão em papel. Diferente do débito automático, os clientes que aderirem ao serviço podem escolher as contas que serão pagas - num processo muito semelhante ao atual só que restrito ao ambiente virtual.

A iniciativa lançada pela Febraban em novembro de 2008 começa a operar, efetivamente, em 19 de outubro. O projeto, que conta com parceria da Câmara Interbancária de Pagamento (CIP), prevê redução drástica no volume de dois bilhões de boletos de cobrança emitidos anualmente, no Brasil. A entidade calcula que 50% dos usuários entrem no serviço nos próximos três anos.

Num esforço conjunto para formatação do projeto, praticamente todas instituições financeiras nacionais participaram da definição das diretrizes do DDA, em parceria com a CIP e com a Febraban.

Para se ter uma ideia do tamanho das oportunidades, o projeto de adequação da infraestrutura tecnológica ao serviço no Bradesco consumiu 81 mil horas de trabalho e recebeu cerca de R$ 6 milhões em recursos. A medida deve reduzir consideravelmente os gastos da instituição com papel. Pelas contas do banco, são emitidos cerca de 40 milhões de boletos anualmente.

Já o Itaú-Unibanco mensurou os impactos em tecnologia e ampliou links de comunicação além de aumentar a capacidade de servidores. Os equipamentos hoje utilizados permitem dobrar o volume de transações atuais da instituição.

Não há como apresentar um número exato, mas a diretoria de produtos do Itaú-Unibanco, calcula que milhões de boletos de cobrança sejam processados mensalmente pela instituição representando 25% do volume físico do mercado.

O Itaú-Unibanco projeta que, a partir de 19 de outubro, cerca de 30% dos documentos registrados sejam pagos por meio do DDA. Se a adesão ao DDA for maior do que 30% projetados inicialmente, nasce a possibilidade de ampliar ainda mais a infra.

Segundo a Febraban, 70 bancos aderiram ao DDA. A instituição calcula que esse total representa 99,9% das emissões desse tipo de documento no País. Desde 22 de junho, os interessados em aderir ao conceito podem se cadastrar para receber cobranças de forma eletrônica nos bancos de suas preferências. Nos quatro meses seguintes, os bancos montarão cadastros de usuários.

Fusões e Aquisições: Oportunidades para Integração

Vimos falando recentemente sobre as dificuldades advindas da crise financeira que assola a economia global e da crescente concorrência entre as empresas em mercados de instabilidade. Neste cenário, fusões e aquisições forçosamente ocorrem como processos de sobrevivência, manutenção e crescimento.

No setor de telecomunicações, nos dois segmentos, fixas e móveis, a expectativa é que a concorrência entre as operadoras continue acirrada e que novas fusões e aquisições de empresas deverão ocorrer ainda em 2009.

Em movimento recente, Oi e Brasil Telecom se fundiram. Segundo a própria Oi, a empresa prevê competitividade com compra da BrT. A unificação das marcas sob o guarda-chuva Oi e o lançamento da nova rede da operadora na Região II dá à empresa novo fôlego para ganhar market share no mercado corporativo. A Oi vê vantagem competitiva em termos de soluções de rede fixa para o cliente corporativo com grande backbone nacional e integração fixo-móvel que tem em seu portfólio, garantindo que já vem sendo procurada por corporações.

Outro exemplo no setor é o da TIM, que ganha poder de fogo com a aquisição da Intelig. A operadora poderá reduzir custos de aluguel de circuitos e ainda se fortalecer em segmentos como longa distância e mercado corporativo. A TIM perdeu mercado em 2008, quando foi ultrapassada pela Claro na segunda posição em número de clientes, e 2009 se mostra como um ano difícil, pela crise. Por isso, reduzir custos e ampliar a competitividade neste momento faz todo o sentido.

Mas, fusões e aquisições podem ser um grande risco para os acionistas. É o que revela pesquisa realizada pelo Hay Group em mais de 20 países, com cerca de 560 líderes. O estudo aponta que as companhias cometem falhas em períodos cruciais do processo e que muitas delas poderiam ser evitadas se fossem avaliados e gerenciados pontos importantes como o capital humano, relacional e organizacional das empresas que pretendem comprar.

É comum que na fusão entre empresas os clientes de alguma delas sejam prejudicados pelas novas políticas adotadas. Como seria possível, então, garantir que os clientes das empresas envolvidas saiam ganhando com a fusão?

Esta preocupação também atinge o setor financeiro, onde dentre os desafios que as instituições financeiras brasileiras terão que empreender, estão grandes esforços de integração de sistema ocasionado pelas ondas de fusões e aquisições. Em adição, iniciativas de trocas de plataformas tecnológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e truncagem de cheque. Isto tudo em um cenário macroeconômico turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produtos.

A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre comportamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, calcula que os bancos brasileiros invistam cerca de 11,6% de seu faturamento líquido em TI. O porcentual representa, nada menos, que o dobro da média verificada em empresas nacionais de outros ramos. Ao que tudo indica, boa parte deste dinheiro, pelo menos entre as grandes instituições financeiras de varejo, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam este mercado nos últimos anos.

Apesar de a incorporação de um banco por outro não ser, normalmente, uma decisão do departamento de TI, a área é uma das mais impactadas e exerce papel fundamental na transação. Os problemas começam na integração dos profissionais, avançam sobre culturas distintas, passam por mapear sinergias tecnológicas, esbarram na definição dos sistemas que prevalecerão, transitam nos aspectos políticos de gerenciamento de mudança e aí por diante.

No sentido de mitigar os impactos da crise econômica global, as empresas entram, de fato, em uma fase agressiva de fusões e aquisições, levando à necessidade de uma metodologia de negócios que unifique as diferentes linguagens de negócios das empresas envolvidas.

Nesses momentos turbulentos de crise, metodologias de baixo investimento e baixo custo, tais como virtualização, cloud computing e SOA, tendem a apresentar uma demanda crescente devido a essas tendências de fusões e aquisições e a decorrente necessidade de integração.

Focalizando os Clientes Certos

Obviamente, os clientes são um ingrediente essencial de um sistema que se quer baseado em lealdade. O sucesso de um sistema baseado na lealdade pressupõe a permanência do cliente com a empresa por um longo tempo.

Mas nem todos os clientes são iguais. As empresas devem focalizar os clientes "certos". E os clientes certos não são necessariamente os mais fáceis de atrair ou os mais lucrativos a curto prazo, mas sim aqueles que provavelmente farão negócios com a empresa por um bom período de tempo.

Por diversos motivos, alguns clientes jamais permanecem fiéis a uma empresa, não importa o valor que recebam. O desafio é evitar essas pessoas o máximo possível em favor de clientes cuja lealdade possa ser desenvolvida.

Os fatores demográficos e a história de compras dão algumas indicações da capacidade de um cliente ser fiél. Pessoas que compram por uma questão pessoal tendem a ser mais fiéis do que as que compram por causa de um anúncio. As que compram pelo preço habitual são mais fiéis do que as que o fazem a preços de promoção. Proprietários de casas próprias, pessoas de meia-idade e a população rural também costumam ser fiéis, enquanto populações muito móveis são intrinsecamente infiéis porque interrompem sua relações comerciais a cada vez que se deslocam.

Mas a generalização sobre os clientes certos não leva em consideração o fato de que um cliente inconstante e, portanto, dispendioso para uma empresa, pode ser valioso para outra.

Encontrar clientes fiéis exige uma boa verificação sobre a que tipos de clientes a empresa pode oferecer valor de nível superior. Se a análise for bem feita, o segmento de clientes será bastante homogêneo e essa homogeneidade melhora os benefícios de atender o segmento.

Os índices históricos de desgaste também podem mostrar o caminho para os segmentos de clientes mais promissores. Empresas de marketing direto dispõem de sistemas de contabilidade que acompanham os clientes individualmente ano após ano. Outras empresas podem obter informações semelhantes examinando uma amostra de clientes para reconstruir seus padrões de compras em diversos fornecedores nos últimos cinco anos. Isso revela índices de desgaste e valor de permanência para cada tipo de cliente.

Sabendo-se quais clientes tem probabilidade de ser fiéis, fica-se sabendo quais os que não são. As empresas podem, então, desviar recursos dos clientes que possivelmente se afastarão e direcioná-los para aqueles que devem permanecer.

Mesmo as tentativas de recuperar os clientes que ameaçam se afastar costumam ser um desperdício de recursos. Os investimentos na melhoria da qualidade dos serviços podem ser contraproducentes quando focalizados nos clientes de quem a empresa na realidade deveria se ver livre.

A Cadeia Serviços-Lucros em Tempos de Crise

Em tempos de crise, as empresas preocupam-se em reter e fidelizar seus clientes para manter suas posições no mercado. Trabalham para não perder ao invés de buscar oportunidades de crescer em meio à crise.

É semelhante ao caso de uma pessoa doente, que procura tratar-se com um remédio que lhe alivie a dor provocada por aquela doença, aliviando momentaneamente os sintomas, trabalhando na profilaxia, mas não atuando na causa do que originou o mal.

Segundo a OMS – Organização Mundial da Saúde, 70% dos casos de doença que assolam o mundo atualmente, poderiam ser evitados se a pessoa tivesse ao longo de sua vida uma alimentação saudável. Com uma alimentação equilibrada em calorias e nutrientes, são geradas células saudáveis e estas geram outras células saudáveis, que formam tecidos e orgãos também saudáveis, ou seja, um organismo com saúde, ausente de doenças.

Uma pessoa saudável torna-se mais bem disposta ao trabalho, mais bem-humorada, mais agradável e mais atraente. Para um profissional de vendas, atendentes e pessoas de negócios são atributos fundamentais para atrair novos clientes, rete-los e conseguir a satisfação deles e até mesmo conseguir novos clientes através da recomendação desses clientes.

De forma análoga, funcionários ou colaboradores satisfeitos são capazes de produzir serviços de maior valor percebido pelos clientes. Esses clientes percebendo valor nos serviços também ficarão satisfeitos e permanecerão fieis ao seu provedor. A satisfação do cliente gera a lealdade de longo prazo. O cliente leal não requer um custo alto de manutenção, sendo portanto rentável. O relacionamento de mais longo prazo traz receitas acumuladas cada vez maiores e custo de servir cada vez menores.

James Heskett, professor de administração da Harvard Business School, desenvolveu este conceito, que denominou de Cadeia Serviços-Lucros, mostrado na Figura acima.

A cadeia serviços-lucros estabelece relacionamentos entre a lucratividade, a lealdade do cliente e a satisfação, a lealdade e a produtividade dos funcionários. Os elos da cadeia (que devem ser entendidos como proposições) são os seguintes: os lucros e o crescimento são estimulados principalmente pela lealdade dos clientes. Essa lealdade é resultado direto da satisfação dos clientes.

A satisfação é extremamente influenciada pelo valor dos serviços fornecidos aos clientes. O valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos. A satisfação dos funcionários, por sua vez, resulta sobretudo de serviços e políticas de apoio de alta qualidade que capacitam os funcionários a oferecer resultados aos clientes.

Construindo Negócios em Tempos Turbulentos

Durante uma crise econômica é momento para os líderes de negócios repensarem e redesenharem como eles fazem seus negócios. A chave é não pensar em retração, mas em crescimento. Conceitos chave incluem:

• Empresas que sobrevivem às crises financeiras por identificar e explorar inovações servirão como motores de crescimento no futuro - e serão os líderes de mercado de amanhã.
• Este é um tempo de oportunidades sem precedentes para repensar ofertas, mercados, processos de negócios e estrutura organizacional - e melhora-los para conseguir crescimento.
• O sucesso dependerá de líderes dispostos a estabilizar a empresa à medida em que identificam e exploram oportunidades, encontram novos nichos de mercado, criam novas ofertas inovadoras, reestruturam e se reposicionam.

Assolados por mercados contraídos e crédito congelado, muitos negócios hoje em dia estão lutando pela sobrevivência. Sem dúvida, a crise econômica global força um mandato de reestruturação. Entretanto, sobrevivência não deve ser o objetivo fim.

De fato, cortar custos e reestruturar são simplesmente os primeiros passos para reposicionar e conduzir uma empresa e um setor através da crise e para definir como os negócios serão tocados no futuro.

Inovação é uma peça importante na engrenagem necessária para se superar a crise. É necessário lançar mão de real inovação para se criar empregos e conduzir a um crescimento econômico produtivo.

As oportunidades encontram-se em diversos setores a longo prazo. Mas em tempos de crise, deve-se olhar mais atentamente o mercado e observar oportunidades no curto prazo. Em tempos difíceis, deve-se olhar para as áreas mais sofridas, dar soluções para a dor.

Por exemplo, o setor de serviços financeiros está confuso, mas ainda existem bolsões de oportunidade para especialistas em serviços de leasing, pagamentos, recuperação de crédito, hipotecas etc.

No setor de saúde, serviços de enfermagem, serviço social comunitário, serviços de saúde mental e psicológico, serviços de atendimento domiciliar estão em alta.

Nos últimos seis meses nos EUA, os serviços de treinamento de negócios para empresas cresceram 400 porcento.

Programas de levantamento de fundos para governos também apresentam oportunidades.

Enquanto os preços do petróleo aumentam e caem, empresas de serviços de energia experimentam crescimento rápido - especialmente aquelas que proveem serviços para ambos os setores de energia de tecnologia limpa e tradicional.

No setor de TI, oportunidades em substituição de data centers de alto custo por plataformas baseadas em web de baixo custo. Como resultado desse movimento, presencia-se o renovado interesse por cloud computing e unified communications. Recentemente, AT&T, IBM, Microsoft, Cisco e Google aceleraram seus esforços no encontro dessas necessidades, em resposta a quedas de receita em setores de negócios tradicionais.

Embora muitas dessas oportunidades sejam de curto prazo, elas podem construir uma base importante para um crescimento econômico produtivo a longo prazo.

Marketing em Tempos de Recessão

Em tempos de recessão, consumidores tornam-se orientados a valor, distribuidores concentram-se em geração de caixa e funcionários se preocupam com seus empregos. Mas durante uma crise econômica não é hora de parar com as despesas de marketing. A chave, de acordo com estudo da Harvard Business School, é entender como os seus clientes e parceiros de negócios modificam e adaptam suas estratégias de acordo com a nova realidade. Conceitos chave incluem:

• Marcas que aumentam a publicidade durante a crise podem melhorar market share e retorno sobre investimento;


• Possibilidades de compras antecipadas, extensões de financiamento e políticas de recompensa generosas motivam distribuidores a estocar linhas de produtos completas;


• Em tempos difíceis, cortes de preços atraem mais os consumidores que as promoções; e


• Diretores de Marketing e Vendas precisam despender mais tempo com seus clientes e empregados.

As empresas devem ter em mente oito fatores quando fizerem seus planos de marketing para 2009 e os próximos anos:

1. Pesquisar o cliente. Ao invés de cortar orçamento de pesquisa de mercado, o pessoal de marketing precisa conhecer mais do que nunca como os consumidores estão redefinindo valor e respondendo à recessão. Curvas de elasticidade de preço estão mudando. Consumidores levam mais tempo pesquisando por bens duráveis e negociam mais no ponto de venda. Eles estão mais inclinados a postergar a compra, barganhar mais ou até comprar menos. Comportamentos anteriores de "tenho que ter" são substituídos por "posso viver sem". Marcas confiáveis são especialmente valorizadas e podem até lançar novos produtos com sucesso, mas desaparece o interesse por novas marcas e novas categorias. Grandes consumidores que antes eram fáceis de se identificar, agora já não prevalecem mais.


2. Focalizar em valores de família. Quando surgem tempos difíceis na economia, a tendência é nos retirarmos para nossa vila. Procurem por cenas acolhedoras do lar em família em anúncios de publicidade e troquem imagens de esportes radicais, aventuras e individualismo bruto. Humor caricato e apelações com base no medo estão fora. Venda de cartões em datas comemorativas, uso de telefone, despesas com discernimento em mobiliário e artigos de entretenimento para o lar estarão em alta, devido ao efeito de encasulamento oriundo de uma ambiente de incertezas e também da necessidade de estar conectado à familia e amigos.


3. Manter as despesas de marketing. Não é hora de cortar publicidade. Está bem documentado que marcas que aumentam publicidade durante a recessão, enquanto seus competidores cortam esses custos, podem melhorar market share e retorno sobre o investimento a custo mais baixo quando os bons tempos da economia voltam. Consumidores incertos e duvidosos precisam reconfirmar a escolha pelas marcas; e mais consumidores assistindo televisão em casa podem suscitar audiências mais altas que o esperado e a custos individuais (por milhares de espectadores) mais baixos. Marcas com alto poder de compra podem negociar taxas de publicidade muito favoráveis e amarra-las por período de vários anos. Se for necessário o corte de despesas, tentem manter a frequência dos anúncios mudando, por exemplo, de anúncios de 30 segundos para 15 segundos, substituindo mídias menos eficazes ou aumentando o uso de marketing direto, que produz impacto de vendas mais imediato.


4. Ajustar portfólio de produtos e serviços. Profissionais de marketing precisam reanalisar suas previsões de demanda para cada item nas suas linhas de produtos e serviços à medida em que os consumidores começam a buscar por itens mais econômicos, como por exemplo carros com menos opcionais ou aparelhos celulares menos sofisticados. Tempos difíceis favorecem mercadorias de propósito geral sobre produtos especializados, além disso itens considerados mais fracos nas linhas de produtos devem ser retirados. Marcas próprias tendem a ganhar de marcas tradicionais mais custosas. Clientes de produtos industriais preferem comprar itens desmembrados e precificados separadamente. Estratagemas promocionais para dourar a pílula estão fora; confiabilidade, durabilidade, segurança e desempenho estão dentro. Novos produtos, especialmente aqueles que endereçem a nova realidade do cliente e por isso coloquem pressão na concorrência, devem ainda ser introduzidos, mas a publicidade deve ressaltar custo benefício e não a imagem da empresa.


5. Apoiar os distribuidores. Em tempos de incertezas, ninguém quer comprometer capital de giro com excesso de estoque. Possibilidades de ganhos com compras antecipadas, extensões de financiamentos e políticas de compensações generosas motivam os distribuidores a estocarem linhas completas de produtos. Isto é ainda mais verdadeiro para novos produtos ainda não testados no mercado. Cuidados devem ser tomados com a expansão da distribuição com canais mais barateiros; agindo dessa maneira podem estar prejudicando ou até mesmo destruindo relacionamentos existentes e a imagem da marca. Entretanto, pode ser o momento de se desfazer de distribuidores mais fracos e melhorar a força de vendas pelo recrutamento daqueles descartados por outras empresas.
6. Ajustar táticas de preços. Clientes buscarão as melhores ofertas em compras. Não se deve necessariamente cortar preços de listas, mas talvez oferecer promoções temporárias de descontos; reduzir limites para descontos por volume; aumentar crédito de clientes frequentes ou antigos; e precificar pacotes de tamanhos menores mais agressivamente. Em tempos difíceis, cortes de preço atraem mais os consumidores do que promoções em malas diretas ou concursos e sorteios.
7. Estressar market share. A menos de algumas poucas categorias de tecnologia, onde a expectativa de crescimento é forte, as empresas encontram-se em uma batalha por market share e, em alguns casos, por sobrevivivência. Conhecendo bem sua estrutura de custos pode-se garantir que qualquer corte ou consolidação de iniciativas ainda preservarão a maior parte do capital com mínimo impacto para os clientes. Empresas como Wal-Mart e Southwest Airlines, com fortes posições e as mais produtivas estruturas de custo nos seus setores, podem esperar ganhar market share. Outras empresas com balanços saudáveis podem conseguir market share pela aquisição de concorrentes fracos.
8. Enfatizar os valores da empresa. A grande maioria das empresas fazem com que seus empregados sejam redundantes, executivos chefe podem cimentar a lealdade daqueles que continuam assegurando aos empregados que a empresa sobreviveu a tempos difíceis anteriormente, mantendo a qualidade ao invés de aparar arestas, e servindo clientes em carteira, ao invés de fazer tudo para todos. Diretores devem despender mais tempo com clientes e empregados. Recessão econômica pode elevar a importância do balanço apresentado pelo diretor financeiro mais do que o demonstrativo de receita do gerente de marketing. O gerenciamento do capital de trabalho, portanto dos colaboradores, pode facilmente dominar o gerenciamento do relacionamento com clientes. Os diretores devem levar isto em conta. Empresas bem-sucedidas não abandonam suas estratégias de marketing na recessão; elas as adaptam.

Sistemas Alternativos de Vendas no Varejo

Uma das formas mais difundidas de venda, nas grandes empresas varejistas, é a chamada venda simplificada, que inclui a auto-seleção e o auto-serviço (ou autoatendimento). A escolha entre venda simplificada e venda pessoal depende de diversos fatores, entre os quais:

• tipo de clientela atendida - alguns clientes dão preferência ao atendimento personalizado, enquanto outros não apreciam a interferência do vendedor;


• tipo de mercadoria vendida - em alguns casos, o produto, para ser vendido, requer aconselhamento ou assistência do vendedor, sendo portanto preferível a venda pessoal;


• valor unitário da mercadoria - mercadorias de valor unitário mais baixo são mais adequadas à venda simplificada;


• preferência por marcas - quando ocorre forte preferência por marcas, ou até mesmo lealdade à marca, pouca é a interferência do vendedor na escolha do cliente. Nesses casos, a venda simplificada pode ser mais recomendada.

A venda pessoal tem como sua principal vantagem o fato de permitir o estabelecimento de uma relação entre comprador e vendedor.

Outra forma de venda utilizada por algumas empresas é a chamada venda por associado (member get member). Nessa modalidade, a empresa utiliza seus próprios clientes para vender seus produtos.

Essa forma de venda vem sendo utilizada ativamente pelo setor financeiro no mercado brasileiro, em empresas como Credicard e Unibanco. A empresa dirige incentivos especiais aos possuidores de seu cartão de crédito, por exemplo, para que realizem a venda do cartão a seu círculo de influência (familiares, amigos, colegas e conhecidos) ou mesmo a outras pessoas fora de seu relacionamento mais íntimo. O método apresentou um relativo sucesso na década passada, com a Credicard realizando cerca de 10% da colocação de novos cartões por meio dessa modalidade. Atualmente, no Brasil, as pessoas tem mais receio de indicar outras pessoas de seu círculo de relações, para que não sejam importunadas por serviços de telemarketing, já muito desgastados por aqui. Este método é muitas vezes, até intencionalmente, confundido com o Marketing Multinível ou Marketing de Rede - que é muito diferente, classificado dentro de vendas domiciliares, como veremos a seguir.

A venda domiciliar (home shopping) é uma das áreas em que ocorreu maior revolução na venda pessoal, pois o trabalho do vendedor foi em grande parte substituído, com a evolução nas formas de vender em domicílio. Os vários estágios nas vendas domiciliares são os seguintes:

Venda Porta a Porta - esta é a forma mais antiga de venda domiciliar. Muito antes da Avon tornar famosa a venda de cosméticos porta a porta como método de vendas, pequenas empresas, como padarias, por exemplo, já adotavam esse processo. No Brasil, os métodos da Avon foram também muito bem-sucedidos, mas o crescimento urbano, os problemas de segurança pessoal e familiar nas grandes cidades tornaram mais difícil a venda porta a porta. Como alternativa, a Avon passou a adotar nos EUA, mala direta e vendas por reembolso postal, como forma de atingir sua clientela. No Brasil foi adotado um misto de mala direta e venda por catálogo.

Venda por Catálogo - tornaram-se extremamente populares nos EUA graças à Sears, que popularizou esse método de venda naquele mercado. Normalmente, um catálogo apresenta fotografias, descrições do produto, preços e condições de vendas, além das instruções para que o cliente faça o pedido. Os catálogos são enviados por correio ou distribuídos em algum ponto-de-venda. No Brasil, a Hermes é o melhor exemplo de venda por catálogo, com produtos que incluem roupas para crianças e adultos, acessórios e bijuterias, além de artigos para o lar.

Marketing Multinível (MLM - Multi Level Marketing) ou Marketing de Rede - O Marketing Multinível existe há mais de 50 anos e continua crescendo como uma tendência do futuro. Isso porque combina a tecnologia e o poder da livre iniciativa com a dinâmica de pessoas que trabalham em conjunto, ajudando-se mutuamente a obter sucesso. Operando em bases verdadeiramente internacionais, uma empresa de MLM permite ao seu distribuidor desenvolver clientes de varejo e patrocinar novos distribuidores em todos os países em que ela desenvolve seus negócios. O volume de suas vendas em todos os países é somado para efeito de qualificações, incentivos e bonificações. Com o Marketing Multinível, o distribuidor multiplica seus esforços sobre as vendas e aumenta sua renda, agregando esforços de outras pessoas. O distribuidor faz isso ao patrocinar outras pessoas que seguirão seu exemplo de vendas e patrocínio:

· De pessoa a pessoa
· Venda direta ao consumidor
· Sem restrições territoriais
· Potencial ilimitado de ganhos
· Renda continuada
· Reconhecimento

Com o MLM, o distribuidor se beneficia do poder da duplicação. Como funciona: ele cria uma base sólida de (cerca de 30) clientes que lhe proporcionem, todo mês, lucro em vendas de varejo. A seguir, encontra pessoas dispostas a se juntar à sua organização, treinando-as para trabalhar exatamente como ele trabalha. Em pouco tempo, a organização construída terá dezenas de pessoas. Ajudando e treinando as pessoas que patrocina, e ensinando como multiplicar esse processo em linha descendente, o distribuidor poderá desfrutar da generosa estrutura de bonificações e comissões que a empresa de MLM paga pelo seu volume organizacional de vendas.

No Brasil, a Amway foi a pioneira deste método de venda, no início dos anos 90, seguida por outras empresas como Nu Skin, Nature Sunshine e Herbalife. O fator de sucesso de empresas de MLM é ter em seu portfólio produtos que não encontram similaridade em outros canais de distribuição. Um dos motivos de insucesso da Amway no Brasil foi exatamente o de vender produtos que tinham similares nos supermercados e drogarias, com preços muito mais populares e acessíveis ao consumidor. Quando isso ocorre, o distribuidor tem que ser um vendedor profissional, capaz de suplantar qualquer objeção pela enaltação dos benefícios e o valor do produtos, descolando a percepção do consumidor da questão preço. Isso quebra o conceito do MLM, de ser uma oportunidade aberta a qualquer pessoa, mesmo sem nehuma habilidade específica ou experiência em vendas.

As empresas bem-sucedidas no MLM tem em comum, apresentar produtos únicos e diferenciados, praticamente sem concorrentes fortes, além de um plano de marketing ou plano de compensações que remunere o distribuidor acima das rendas normais do mercado tradicional.

Televendas - Outro sistema, já amplamente usado em países industrializados, é o sistema de televendas, ou seja, vendas por telefone, muitas vezes chamado, incorretamente, de telemarketing. Enquanto televendas refere-se exclusivamente ao processo de venda pessoal por telefone, telemarketing engloba atendimento ao cliente, assistência técnica, verificação de estoques, realização do pedido, verificação de entrega etc.

As televendas podem ser realizadas por meio de anúncios na mídia, em que a iniciativa de contato com a empresa parte do cliente (televendas passivas) ou podem ser feitas por contato telefônico iniciado pelo próprio vendedor da empresa, devidamente treinado (televendas ativas).

TV Shopping - é um programa de televisão, realizado pela empresa, que tem por objetivo apresentar seus produtos ao cliente. Não se trata de um simples anúncio, mas de um programa elaborado exclusivamente com a finalidade de substituir a venda pessoal pela venda televisiva. Assim, é feita a apresentação dos produtos, são colocados os argumentos de venda, desmontadas as possíveis objeções e utilizadas técnicas específicas para motivar o cliente a fechar o negócio.

Normalmente, o fechamento da venda se faz por telefone, por iniciativa do cliente. O grande problema deste tipo de venda é a ausência de interação entre o vendedor e o cliente. Quando combinado com televendas pode se tornar mais eficaz.

Venda por Computador - com a proliferação do uso de PCs e o acesso universal à Internet, ocorreu uma verdadeira revolução na forma de venda pessoal: a venda por computador (e-commerce). Por esse processo, o cliente em potencial acessa, via Internet, o website da empresa vendedora dos produtos que lhe interessam e recebe diretamente em sua tela informações relativas ao produto, preço, condições de venda etc. O pedido é feito pela Internet, o pagamento realizado por cartão de crédito, transferência de fundos ou boleto bancário e a entrega é tipicamente em domicílio. Um dos primeiros grandes sucessos deste método de vendas pessoais foi o da livraria virtual Amazon.com.

Os brasileiros estão gostando de comprar pela Internet, não só os consumidores, mas também as empresas. A 11ª edição da pesquisa de Comércio Eletrônico no Mercado Brasileiro feita pela Fundação Getúlio Vargas, divulgada recentemente, apontou que o país movimentou US$ 193 bilhões no mercado de e-commerce em 2008.

O valor é 13% maior do que o registrado em 2007 (US$ 170 bilhões). Mas, apesar do aumento, o crescimento do setor caiu, em relação ao período anterior, quando alcançou a marca de 50%. Somente as empresas gastaram US$ 140 bilhões, esse tipo de transação é chamado de business to business (B2B) e os consumidores responderam por US$ 53 milhões.

A Internet responde por 58,3% das transações do setor B2B, registrando um aumento de 3% quando comparado a 2007. Nesse ano, as vendas físicas perderam, pela primeira vez, para a web.

Já entre os consumidores, o número ficou em 25,1%. Segundo a FGV responsável pelo estudo, as empresas perceberam que a Internet é um meio importante e pode ser usado como um canal de relacionamento. Na pesquisa, a relação com o cliente foi considerada uma questão prioritária. A utilização de novos canais pode trazer outras operações pela web como pagamentos e opções para comunicação.

Sistemas de TV Interativos - Os sistemas de TV Interativos permitem reunir as vantagens de televendas, TV shopping e venda por computador. Consistem, basicamente, em aparelhos comuns de televisão a que são acoplados conversores que permitem o uso de telas com cardápios. Os mecanismos de controle remoto da televisão funcionam como uma espécie de mouse, permitindo ao cliente escolher os produtos na tela e assinalar as opções que lhe interessam. Essa tecnologia já se encontra bem disponível atualmente com diversos provedores de serviços de TV por assinatura, mas sistemas mais recentes de IPTV (Internet Protocol TV) possibilitam uma enormidade de possibilidades de serviços. Sistemas IPTV possibilitam interatividade online, por exemplo, o assinante pode participar de pesquisas de opinião e feedbacks em tempo real, em que determinado material de marketing em vídeo é mostrado para que ele dê sua opinião e por isso seja de alguma forma recompensado com prêmios ou créditos.

É útil iniciar a análise dos problemas de venda pessoal pelo entendimento do trabalho de vendas. A definição do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois aspectos básicos: a natureza dos produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se então o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivação, remuneração e controle.

A Distribuição Inteligente e o MLM

Até 1990, as oportunidades ainda estavam fisicamente na distribuição de produtos; desde então, estamos presenciando uma dramática mudança. No seu livro “O Próximo Trilhão”, Paul Zane Pilzer divide a distribuição em duas funções: física e inteligente.

A distribuição física significa levar o produto até o consumidor — produtos que o consumidor já sabe que quer. Isso é o Walmart: você sabe exatamente o que quer quando entra no Walmart; você entra, pega e sai da loja. Você não aprende sobre nada novo lá.

A distribuição intelectual ou inteligente, como preferimos, é onde você aprende sobre um novo produto ou serviço que você não sabia que existia antes.

Até 1990, as grandes oportunidades que geraram grandes fortunas na distribuição, as oportunidades de Fred Smith, Ross Perot e Sam Walton estavam no ramo da distribuição física. Hoje, as grandes oportunidades estão na distribuição inteligente.

Em 1999, uma pessoa de negócios foi eleita pela revista Time, o Homem do Ano — muito significativo por que é muito difícil um homem de negócios ganhar esse título. Quem era? Jeff Bezos, que revolucionou a distribuição de livros com a amazon.com.

Agora, olhemos de perto: Jeff Bezos está realmente no ramo de distribuição inteligente. Você não assina na amazon.com somente para ter um livro, fisicamente; você se registra para aprender sobre o livro. Você lê as várias resenhas, vê outros livros da categoria, você talvez até se conecte para verificar se tem um livro em um tópico específico que queira.

Na verdade, a maior parte da distribuição física que Pilzer descreveu no “Prosperidade Ilimitada” já aconteceu; as fortunas que deveriam ser feitas já foram. As fortunas que serão feitas neste milênio — já a partir da primeira década do novo milênio serão na área de distribuição inteligente: educar os consumidores sobre produtos e serviços que irão melhorar suas vidas, produtos e serviços que eles não sabiam que existiam.

Por que as oportunidades reais estão na Distribuição Inteligente? Porque é exatamente onde está o foco dos negócios hoje. Houve um tempo em que os dois aspectos da distribuição — física e inteligente — eram comumente combinados abaixo do mesmo teto. Não mais.

Se você tem mais ou menos a mesma idade que eu, talvez você se lembre das primeiras vezes em que entrou em uma loja e disse para si mesmo, “Eu sei mais sobre esse produto do que o próprio atendente!” Há 25 anos atrás, isso era um choque: quem poderia pensar em abrir uma loja onde o atendente não soubesse nada do produto?

Hoje, isso é aceito universalmente. Hoje, é esperado que você, consumidor, saiba a respeito do produto. Existem uns poucos vendedores especializados, como na Nordstrom. Mas em geral, os vendedores abandonaram completamente a função tradicional de ensinar as pessoas sobre os produtos. Em vez disso, eles se focalizaram na função de entregar o produto.

Vá a um showroom e converse com um vendedor de carros: essa pessoa tem um carro igual ao que está vendendo? Não. Vá a uma loja de eletrônicos: quantas vezes você irá encontrar um vendedor que tenha o mesmo produto em particular que ele está vendendo? Raras vezes. Essas pessoas estão no negócio de mostrar a você onde encontrá-lo na loja; eles não estão lá para ensinar o que é o produto.

Então, onde nós aprendemos hoje? Esse é o problema. O passo das mudanças tecnológicas está acelerando rápido hoje, não importa qual a indústria. No período em que você aprende sobre o produto e está pronto para comprá-lo — adivinhe? Existe um ainda melhor! Onde você aprende sobre aquele? Em lugar algum — é isso que está faltando, esse é o entrave de nossa economia.

Fale com qualquer fabricante e ele lhe dirá, “Nós vendemos os modelos A, B, C e D; o novo modelo F, sete vezes melhor e até mais barato não está vendendo ainda!” Por que não? Porque as pessoas não aprenderam sobre ele ainda. Eles chamam isso de Backlog.

Segundo Pilzer, vimos isso com alguns softwares educacionais que foram desenvolvidos no começo dos anos 90: aqui está um produto que poderia mudar totalmente a vida de uma criança — mas dizer às pessoas sobre isso era muito mais caro do que produzir o software. Até que encontramos a Amway no meio da década, nós estávamos mortos na água: tínhamos grandes produtos, mas nenhuma forma de dizer ao consumidor que ele existia.

Como o MLM (Multi Level Marketing ou Marketing de Rede) contrasta com as formas convencionais de marketing? O MLM hoje é quase todo distribuição inteligente. Quando você, como MLMer discute um produto com o consumidor, você não entrega realmente o produto, você terceiriza esse processo.

Ainda mais fascinante é que o MLM hoje é tipicamente feito de pessoa a pessoa por alguém que também é um usuário do produto. Diferente do vendedor de carro, ou de equipamentos eletrônicos, o MLMer é um usuário educado e entusiasta do produto pelo qual você está perguntando.

As companhias que prosperam em MLM focalizarão quase que totalmente na distribuição inteligente, ensinando pessoas sobre novos produtos e serviços que irão melhorar as suas vidas. Aquelas que realmente florescerem, terão alguma tecnologia patenteada única. Não somente única, mas eficaz — melhor do que qualquer outra existente.

Vendas Diretas no Brasil crescem mesmo com Crise

Expectativas apontam que o setor de alimentos deverá ser um dos menos afetados pela crise. Produtos alimentícios, por serem gêneros de necessidade básica, são os últimos itens a serem cortados no orçamento familiar. O mesmo acontece com os produtos de cuidado pessoal.

Assim como a alimentação, a higiene é uma necessidade e fica bem longe da lista de luxos que podem ser reduzidos ou eliminados. Dentro das categorias de higiene, os cosméticos tem uma posição de destaque, principalmente durante períodos de recessão. Tal fato pode ser constatado na crise econômica de tempos recentes na Argentina. Em pleno "curralito" as mulheres argentinas não deixaram de se cuidar e ainda a indústria de cosméticos naquele país além de não ser afetada apresentou crescimento.

O Brasil é o 3º mercado mundial em consumo de produtos de cuidado pessoal. Se focalizarmos dentro deste setor, os cosméticos, o Brasil é o 2º maior mercado global.

Historicamente, em ano de crise econômica, cresce o número de consultoras porque, diante de dificuldades financeiras, a tendência das mulheres brasileiras é começar a vender cosméticos para complementar a renda, segundo a Abihpec - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal e Cosméticos.

Segundo estudos do IBGE de fevereiro próximo passado, o índice de receita nominal de vendas no comércio varejista de artigos de perfumaria e cosméticos aumentou em 16,13% nos 12 meses que antecederam a pesquisa.

De acordo com a ABEVD - Associação Brasileira das Empresas de Venda Direta, as vendas diretas no Brasil tiveram um crescimento nominal de 14,1% em 2008, sendo que de outubro a dezembro, no auge da crise econômica, o crescimento foi de 8,7%, contribuindo com R$ 5,5 bilhões do total de R$ 18,5 bilhões de 2008.

Quase 90% do total da receita das vendas diretas vem de itens de cuidado pessoal. Segundo especialistas do setor, durante as crises econômicas, clientes buscam autoestima e cuidam mais da aparência pessoal.

Fidelização: Gerenciando a Lealdade

Apesar de uma grande quantidade de medidas destinadas a servir melhor os clientes, poucas empresas conseguem melhorias significativas e mensuráveis quanto à lealdade desses clientes.

Na indústria ou em serviços, os líderes de negócios sabem intuitivamente que quando a lealdade dos clientes desaparece, o mesmo ocorre com os lucros. Mesmo assim, poucas empresas alteram sistematicamente suas operações tendo em mente os clientes fiéis.

A construção de uma base de clientes altamente fiéis não pode ser feita como um complemento. Ela tem de ser parte integrante da estratégia básica de negócios da empresa.

Líderes em reter clientes devem seu sucesso ao fato de terem projetado todos os seus sistemas de negócios em torno da lealdade desses mesmos clientes. Eles reconhecem que esta é conseguida pela oferta consistente de valor de nível superior.

Conhecendo os efeitos econômicos da retenção de clientes na receita e nos custos, os líderes nessa área podem reinvestir de forma inteligente o fluxo de caixa para conquistar e conservar clientes e funcionários de alta qualidade. O projeto e o gerenciamento desse sistema de auto-reforço são o segredo para se obter alto grau de lealdade dos clientes.

É necessário, em primeio lugar, entender os relacionamentos entre a retenção de clientes e o resto do negócio e ser capaz de quantificar as ligações entre lealdade e lucros. Só então as decisões diárias podem refletir o sistemático equilíbrio custo-benefício.

Isso envolve repensar quatro importantes aspectos do negócio - clientes, oferta de produtos e serviços, funcionários e sistemas de medição. Para se obter todos os benefícios de um sistema baseado em clientes fiéis, todas essas facetas precisam ser conhecidas e satisfeitas simultaneamente, porque cada uma delas é essencial para se lidar com o conjunto.

As empresas devem visar os clientes "certos" - não necessariamente os mais fáceis de atrair ou os mais lucrativos a curto prazo, mas sim aqueles que provavelmente farão negócios com a empresa por um bom período de tempo.

Por diversos motivos, alguns clientes jamais permanecem fiéis a uma empresa, não importa o valor que recebam. O desafio é evitar essas empresas ou pessoas o máximo possível em favor de clientes cuja lealdade possa ser desenvolvida.

Encontrar clientes fiéis exige uma boa verificação sobre a que tipos de clientes a empresa pode oferecer valor de nível superior. Se a análise for bem feita, o segmento de clientes será bastante homogêneo e essa homogeneidade melhora os benefícios de atender o segmento.