Inovação em Produtos em Ambientes Turbulentos

Quando se fala de inovação em produtos, vamos encontrar na literatura de marketing diversas conceituações que variam entre duas posições:

1. O conceito mais amplo: o novo produto seria qualquer tipo de inovação ou aprimoramento no portfólio de produtos da empresa; e
2. O conceito mais restrito: o novo produto seria apenas aquele inédito, totalmente novo e original.

Entre esses extremos, uma série de classificações foram desenvolvidas por vários autores. A análise dessas diversas classificações indica a existência de duas dimensões em análise: a inovação para o mercado e a inovação para a empresa.

Um produto pode ser novo para a empresa e já conhecido no mercado; e pode ser conhecido pela empresa (que o comercializa em outro mercado, atendendo a outra necessidade ou em outra área geográfica) e novo para o mercado específico.

Na prática, ocorre uma maior concentração de lançamentos entre os produtos com menor grau de inovação. O famoso estudo da Booz-Allen & Hamilton, com 700 entre as 1.000 maiores empresas americanas, revelou a seguinte distribuição para os 13 mil novos produtos desenvolvidos durante os cinco anos anteriores ao estudo:

• 10% eram "produtos novos para o mundo";
• 20% eram "novas linhas de produto";
• 26% eram "adições a linhas de produto já existentes";
• 26% eram "melhorias e revisões de produtos já existentes";
• 11% eram "reduções de custo"; e
• 7% eram "reposicionamentos".

Uma das áreas de estudo que tem recebido a atenção dos pesquisadores é referente ao sucesso e fracasso de novos produtos. Algumas avaliações indicam que a taxa de fracasso pode se situar entre 75 a 80%. Por fracasso do produto, Kotler define três níveis:

• Fracasso absoluto - em que se perde dinheiro e suas vendas não cobrem os custos variáveis;
• Fracasso parcial - em que se perde dinheiro, mas suas vendas cobrem todos os custos variáveis e alguns dos custos fixos; e
• Fracasso relativo - em que há um lucro que é menor do que a taxa normal de retorno da empresa.

Porém, nem todos os lançamentos de novos produtos obedecem exclusivamente a critérios de vendas ou lucros. Alguns autores consideram um projeto bem-sucedido como aquele que a gerência acha que faria novamente. Outros, medem o desempenho do novo produto levando em conta tanto vendas e lucros como também o papel desempenhado por esse produto na estratégia geral da empresa. Há ainda aqueles que utilizam um conjunto de medidas para o sucesso, entre as quais: proporção de produtos que atendiam ou excediam os requisitos de lucratividade da empresa; participação no mercado; consecução dos objetivos de venda; rapidez no desenvolvimento e lançamento; e grau de inovação tecnológica.

No Brasil, estudos mostram que 60% das empresas utilizam vendas como critério para avaliar seus novos produtos.

As decisões por novos produtos tornam-se particularmente difíceis em ambiente turbulentos, caracterizados por rápidas mudanças, como é o caso do mercado de telecomunicações no Brasil desde a privatização e agravado recentemente pela crise econômica mundial. As recomendações seguintes, colhidas de numerosos estudos e pesquisas realizados, referem-se a políticas de novos produtos em ambientes turbulentos:

• Oferecer maior diferenciação de produto;
• Oferecer produtos premium ao segmento mais nobre do mercado ou produtos baratos ao segmento mais baixo, evitando a posição intermediária;
• Oferecer produtos que incorporem elementos de conveniência;
• Oferecer novos produtos que sejam mais simples, mais funcionais e mais práticos;
• Reduzir o número de novos produtos lançados;
• Usar mais pesquisas de mercado em apoio à introdução de novos produtos;
• Lançar produtos com marcas próprias; e
• Focalizar em valor e não em preço.

Apesar dos esforços das empresas em desenvolver produtos adequados às necessidades e preferências de seus clientes, muitos produtos fracassam, até mesmo nas mãos das mais famosas empresas, conhecidas por sua correta aplicação dos princípios de marketing.

Valor e a Liderança em Produtos

Falamos recentemente sobre as três normas sobre valor: excelência operacional, conhecimento estreito do cliente ou liderança em produtos.

As empresas que seguem a terceira norma, liderança em produtos, esforçam-se em produzir um fluxo contínuo de produtos e serviços que envolvem alta tecnologia. O alcance dessa meta exige que eles lutem consigo mesmo de três modos:

1. Eles tem de ser criativos. Mais que qualquer outra coisa, ser criativo significa reconhecer e adotar ideias que normalmente se originam fora da empresa;
2. Essas empresas inovadoras tem de comercializar suas ideias com rapidez. Para tanto, todos os seus processos gerenciais e de negócios tem que passar por uma reengenharia para obter maior velocidade; e
3. O mais importante, os líderes de produtos devem buscar continuamente novas soluções para os problemas que seu próprio produto ou serviço mais recente acaba de resolver.

Se alguém vai considerar sua tecnologia obsoleta, eles preferem que esse alguém sejam eles mesmos. Os líderes de produto não param para autocongratulações; estão muito ocupados exigindo mais de si mesmos.

Os líderes de produtos evitam a burocracia a todo custo porque ela prejudica a comercialização de suas ideias. Os gerentes tomam decisões rápidas, uma vez que em uma empresa líder em produtos muitas vezes é melhor tomar uma decisão errada do que demorar a toma-la ou não tomar decisão nenhuma. É por isso que essas empresas estão preparadas para decidir hoje e implementar amanhã. Além disso, elas procuram continuamente novos modos de abreviar seus tempos de ciclo, como a engenharia simultânea, por exemplo.

As empresas que se sobressaem na liderança de produtos não planejam para eventos que talvez nem se realizem e também não despendem muito tempo em análises detalhadas. Sua força reside na capacidade de reagir a situações quando elas ocorrem. Tempos rápidos de reação são vantajosos quando se lida com o desconhecido.

As líderes em produtos tem permanente interesse em proteger o ambiente empresarial que elas criaram. Com essa finalidade, elas contratam, recrutam e treinam funcionários dentro de seu próprio molde. Isso quer dizer que eles não indagam primeiro sobre a experiência anterior de um candidato. Em vez disso, eles fazem perguntas como: "Você pode trabalhar de forma cooperativa em equipes?" e "Você está aberto a críticas?"

Os líderes de produtos são os mais ferozes concorrentes de si mesmos. Eles estão continuamente cruzando fronteiras para conquistar novos territórios. Precisam considerar obsoletos os produtos e serviços que eles mesmo criaram por saber que se não desenvolverem um sucessor, outra empresa o fará.

Empresas inovadoras estão dispostas a ver a lucratividade sob uma longa perspectiva, reconhecendo que extrair toda a lucratividade potencial de um produto ou serviço é menos importante para o futuro da empresa do que a vantagem de liderança e o impulso de seu produto. Essas empresas nunca ficam ofuscadas por seu próprio sucesso.

Uma observação final sobre líderes de produtos: eles também possuem a infraestrutura e os sistemas gerenciais necessários para bem gerenciar os riscos.

Checklist na Inovação em Produtos e Serviços

Liderança e foco na inovação e nos negócios são apenas alguns dos pontos necessários aos diretores de Marketing e Vendas para enfrentar a crise econômica.

Criar novos produtos e serviços e ajudar as unidades de negócios a faze-lo mais rapidamente, é uma prioridade dentro das responsabilidades dos gestores.

Assim sendo, há que se fazer uma profunda análise das macroatividades de vendas quando do lançamento de novos produtos e serviços, a saber:

• Como as áreas de M&V serão afetadas pela introdução do novo P/S que a empresa pretende lançar no mercado;
• Como serão realizadas as atividades de divulgação interna e externa, em termos de propaganda e publicidade;
• Qual será a estratégia de merchandising nos pontos de venda;
• Como serão reciclados e capacitados os profissionais de venda, sejam eles próprios ou terceirizados;
• Como será a atualização dos websites, caso existam; canais de vendas; quiosques; centrais de televendas etc;
• Qual será a política de vendas (plano de marketing, precificação e sistemas de incentivos);
• Quais os sistemas de gestão e controle de vendas;
• Se haverá necessidade de novas atividades de M&V advindas da introdução de novos canais ou de novas mídias; e
• Quais dessas atividades serão realizadas pela própria empresa e quais serão terceirizadas.

Da mesma forma, uma profunda análise faz-se necessária nas macroatividades de pós venda, quais sejam:

• Qual será o impacto em gestão de crédito, faturamento, cobrança e contabilidade;
• Como serão preparadas as áreas para atendimento aos consumidores e usuários finais do novo P/S a ser disponibilizado pela empresa;
• Se haverá impacto nas atuais atividades, funções, processos, sistemas e equipamentos do SAC exigidos pelo Código de Defesa do Consumidor;
• Como serão reciclados os atendentes;
• Como serão implementados serviços pós venda e quais serão eles; e
• Quais dessas atividades serão realizadas pela própria empresa e quais serão terceirizadas.

Tanto na fase de venda quanto na pós venda, deve-se avaliar quais das atividades serão afetadas pelo lançamento do novo produto ou serviço, como esse processo de mudança ou inovação ocorrerá, quais os desafios e oportunidades que a empresa irá experimentar.

Fusões e a Satisfação do Cliente

Diante das dificuldades advindas da crise financeira que assola a economia global e da crescente concorrência entre as empresas em mercados de instabilidade, fusões e aquisições forçosamente ocorrem como processos de sobrevivência, manutenção e crescimento.

É comum que na fusão entre empresas os clientes de alguma delas sejam prejudicados pelas novas políticas adotadas. Como seria possível, então, garantir que os clientes das empresas envolvidas saiam ganhando com a fusão?

No mercado corporativo, onde grandes empresas são atendidas por gerentes de conta, deve-se evitar ao máximo a mudança deste profissional. A experiência com os produtos e serviços que o cliente tem se dá através do entendimento do gerente de conta sobre suas necessidades e preferências.

Este profissional torna-se um verdadeiro consultor do seu cliente, sendo chamado pessoalmente todas as vezes que é preciso tomar uma decisão tática que envolve a área de atuação do fornecedor, desenvolvendo-se uma real parceria. Esta parceria não pode ser desfeita, quando ocorre uma fusão e, por força de enxugamento de headcount, o gerente de conta é substituído ou até mesmo suprimido, em casos de reestruturação de carteiras ou diferente segmentação de mercado.

Uma boa prática é a promoção de encontros com esses grandes clientes, onde através de uma ampla comunicação, seja informado que a relação será preservada e que não haverá perda de continuidade no atendimento - se possível com a manutenção daqueles gerentes de conta cuja satisfação de seus clientes é comprovada.

Esses eventos servem também para que os clientes saibam como ocorreu a fusão e porque ela será benéfica sob o ponto de vista do cliente. Desta forma a nova empresa oriunda da fusão estará demonstrando verdadeiro interesse e consideração pelo cliente, estreitando o relacionamento e investindo em uma lealdade de longo prazo.

No mercado de bens de consumo, a lealdade do cliente se dá principalmente através da experiência com a marca. A preservação da marca é primordial em um processo de fusão.

Portanto deve-se lançar mão de uma mídia apropriada de comunicação de massa para a difusão de informações que tranquilizem o consumidor sobre a continuidade da marca naquela categoria de produtos que ele está acostumado a comprar e utilizar.

Outro aspecto importante a ser observado é em relação aos serviços de atendimento ao cliente, que tangibilizam a experiência que o cliente tem com o fornecedor ao longo do ciclo de vida. É importante também informar que o atendimento após a compra terá, se aplicável, o mesmo nível de serviço de sempre.

Valor e O Conhecimento Estreito do Cliente

A ideia de que as empresas tem sucesso por vender valor não é nova. O que é novo é como os clientes definem valor em muitos mercados. No passado, os clientes julgavam o valor de um produto ou serviço com base em alguma combinação de qualidade e preço. Os clientes atuais, ao contrário, tem um conceito ampliado de valor que inclui a facilidade da compra, os serviços após a compra, a confiabilidade etc. Poder-se-ia concluir, então, que para poder competir hoje em dia, as empresas tem de satisfazer todas essas diferentes expectativas dos clientes. No entanto, não é bem isso que acontece.

As empresas que ocuparam posições de liderança em seus setores na década passada fizeram-no geralmente estreitando seu foco de negócios e não o ampliando. Elas focalizaram na oferta de melhor valor para os clientes de um modo alinhado com uma das três normas sobre valor - excelência operacional, conhecimento estreito do cliente ou liderança em produtos. Elas se tornaram campeãs em uma dessas normas enquanto satisfaziam os padrões industriais das outras duas.

Enquanto as empresas que seguem a excelência operacional concentram-se em tornar suas operações enxutas e eficientes, as que seguem a estratégia do conhecimento estreito dos clientes continuamente ajustam e moldam seus produtos e serviços para se adequarem a uma definição cada vez mais refinada dos clientes.

Isso pode ser caro, se feito de forma autônoma e independente, com recursos próprios, no entanto uma estratégia desenvolvida em real parceria com outras empresas especializadas com conhecimento, sistemas e ferramentas adequadas, faz com que esta abordagem se torne viável e vitoriosa.

As empresas conhecedoras dos clientes, através desta estratégia que compartilha recursos especialistas, terão como recompensa deste esforço realizado no curto prazo, a conquista da lealdade do cliente a longo prazo.

Essas empresas normalmente analisam o valor permanente do cliente para a empresa, não o valor de uma única transação. É por isso que os funcionários dessas empresas farão quase tudo para garantir que cada cliente receba o que realmente deseja.

A Nordstrom é um exemplo de uma empresa deste gênero; a IBM no apogeu era outra; a Home Depot é uma terceira. Entre as empresas que adotaram a estratégia do conhecimento estreito do cliente estão a Staples no varejo de fornecimento de suprimentos para escritórios, a Ciba-Geigy em podutos farmacêuticos e a Kraft e a Frito-Lay em mercadorias de consumo embaladas. Essas empresas projetaram modelos operacionais que lhes possibilitam lidar com cada cliente ou pequeno subsegmento do mercado individualmente, tanto em favor da lucratividade da empresa quanto da satisfação dos clientes.

Tornar-se um líder de um setor exige que uma empresa escolha uma norma sobre o valor que leve em consideração suas capacidades e sua cultura e as forças dos concorrentes. Mas o maior desafio é conservar esse foco, conduzir a estratégia inflexivelmente através de toda a organização, para desenvolver a solidez interna e para enfrentar a mudança radical.

Excelência em Serviços: Três Etapas a Seguir

Na realidade, a maioria das empresas não pode segmentar seus clientes com tanta exatidão como seria desejável. O problema é mais grave, naturalmente, para fabricantes, porque eles em geral vendem para um grande círculo de compradores e utilizam canais de distribuição que os isola do conhecimento direto de seus clientes.

Contudo, qualquer empresa pode formar segmentos úteis, organizar sua capacidade de atração e desenvolver uma estratégia de serviços focalizada pelo exame de algumas características básicas de seus clientes e de seu negócio.

Em qualquer empresa bem conduzida, os níveis de serviços normalmente se correlacionam aproximadamente com o tamanho das vendas. As empresas com a pior qualidade em serviços e a mais baixa satisfação dos clientes são aquelas que não equilibram os níveis de serviços com o volume da venda.

Quando seu produto permite, as empresas sofisticadas procuram segmentos de clientes que sejam menos dispendiosos para atender. Alguns segmentos tem características que reduzem os custos de seus atendimentos. Muitos clientes ficam satisfeitos em compartilhar os encargos dos serviços, como os compradores em lojas de autoatendimento. Outros clientes querem ajustar suas demandas por serviços para satisfazer o fornecedor, como aqueles com orçamentos apertados, que aceitam esquemas sem luxos.

O custo dos serviços também é afetado pelo nível de conhecimento dos clientes e por sua capacidade e vontade de cooperar na obtenção de serviços. Geralmente são compradores de tecnologia, que usam seus próprios equipamentos como giga de testes de aceitação, por exemplo, desonerando serviços do fornecedor.

A classificação de clientes pelo valor que eles atribuem aos serviços e por suas expectativas de serviços muitas vezes gera uma ideia errada do custo para satisfaze-los.

A classificação dos clientes por seu valor é essencial para qualquer operação de serviços que deve conviver com grandes variações de demanda agregada e não pode ajustar rapidamente a capacidade para acompanhar essas variações.

Não agrupando seus clientes, uma empresa que atenda diversos segmentos terá dificuldades em obter o melhor de sua capacidade em serviços. Esforçando-se para satisfazer todos os segmentos, ela pode terminar oferecendo serviços de baixa qualidade para todos os clientes e não apenas para os menos desejáveis dos grupos inferiores.

Depois de segmentar o mercado de modo que possa visar seus clientes, a próxima etapa é descobrir o que eles desejam e esperam. Isso exige pesquisa e análise.

Os fornecedores de excelência em serviços informam aos clientes o que eles podem esperar e depois vão além do que prometeram. Nem todos os clientes querem ou merecem elevados níveis de serviços, mas querem receber o que lhes foi prometido explícita ou implicitamente.

A estratégia dos fornecedores de excelência em serviços tem algo em comum. Quase todas essas empresas obedeceram às mesmas três etapas:

1. Segmentaram cuidadosamente o mercado e escolheram produtos e serviços básicos para satisfazer as necessidades da base de clientes. Elas entenderam que nem todos os clientes que compraram o mesmo produto ou pagaram pelos mesmos serviços tinham as mesmas necessidades de serviços.
2. Entenderam que só o cliente sabe o que ele deseja. Portanto, pesquisaram as necessidades da base de clientes de ponta a ponta, tanto com programas formais como prestando muita atenção ao que os clientes diziam.
3. Elas eram cautelosas em ajustar as expectativas dos clientes aos níveis corretos. Elas subprometiam e superofereciam.

Oferecer bons serviços é um grande desafio. Existem muitas razões pelas quais empresas e profissões fracassam no empreendimento, mesmo quando dispõem de uma estratégia perfeita. Entretanto, sem uma estratégia de serviços focalizada, vencer o desafio torna-se impossível.

Em Tempos de Crise: Focalizar ou Fraquejar

Em um setor atormentado por custos crescentes, o que se busca é um modelo de produtividade com redução de custos. Uma estratégia de serviços rigorosamente focalizada é o segredo do excelente desempenho. Dividindo-se o mercado de acordo com suas necessidades e preferências e depois concentrando-se em um segmento de atendimento pouco dispendioso, é possível otimizar as operações e apresentar um excelente retorno.

Em contraste, as estratégias vagas ou conflitantes tornam impossíveis os bons serviços aos clientes.

Para alguns gerentes, o desenvolvimento de uma estratégia de serviços para clientes pode parecer uma perda de tempo. Quanta estratégia é necessária para mandar uma pessoa fazer um conserto ou corrigir uma fatura errada? Entretanto, mesmo essas atitudes aparentemente simples não farão muito pela satisfação do cliente ou pelos lucros das empresas a menos que façam parte de uma estratégia deliberada. Sem uma estratégia assim, você não sabe quem são seus clientes, o valor que eles dão aos diferentes aspectos dos serviços, quanto será preciso despender para satisfaze-los e qual será o resultado.

O desenvolvimento de uma estratégia de serviços é uma etapa essencial para a escolha de um mix e de um nível de serviços ótimos para diferentes grupos de clientes. Forneça poucos serviços, ou serviços do tipo errado, e os clientes irão embora; forneça serviços em demasia, mesmo do tipo certo, e sua empresa quebrará ou adotará preços que a deixarão fora do mercado.

A essência de qualquer estratégia de serviços é separar em segmentos os clientes a serem atendidos. Como na segmentação clássica de serviços, a meta é isolar um conjunto razoavelmente homogêneo de clientes que possam ser atendidos mediante determinado lucro. Mas os segmentos de serviços para clientes diferem dos segmentos comuns de mercado em aspectos significativos. Para começar, eles tendem a ser mais estreitos. Embora muitos tipos diferentes de clientes possam ficar satisfeitos em comprar o mesmo produto, é menos provável que eles considerem que suas expectativas foram atendidas ou superadas se os serviços que eles recebem forem padronizados e rotineiros. As expectativas de serviços, afinal, são altamente pessoais.


Além disso, a segmentação do marketing focaliza o que as pessoas e as organizações precisam, enquanto a segmentação dos serviços para clientes focaliza o que elas esperam. Os especialistas em marketing tendem a utilizar vendas imediatas para verificar se um segmento é válido. Como as decisões de compra aparentam ser binárias - a venda é realizada ou não - a validade dos segmentos de mercado parece fácil de ser avaliada.

Ocasionalmente, os segmentos de marketing e os segmentos de serviços a clientes são os mesmos, principalmente no caso de empresas de serviços que possuem estratégias de marketing abrangentes e bem focalizadas. Essas estratégias podem atender um grande leque de expectativas de serviços.

Mais comumente, entretanto, a definição de segmentos de serviços para clientes implica repensar faixas mais amplas de mercado e as maneiras pelas quais elas impedem a prestação de melhores serviços. A segmentação inteligente pode transformar a produtividade e a lucratividade das operações de serviços para os clientes.

Experiência do Cliente é Chave para Lucro de Longo Prazo

Como o cliente experimenta seu serviço é a chave para ganhar máxima rentabilidade do seu investimento na aquisição do cliente.

Melhorar esta experiência é uma oportunidade para o prestador do serviço manter o cliente sentindo-se bem e ganhar mais valor do ciclo de vida do cliente (CLTV - Customer Life-Time Value), uma medida do que o provedor do serviço pode esperar ganhar do cliente ao longo do tempo de contratação ou de assinatura do serviço, ou do tempo em que ele permanecer como cliente (vide figura).

Cinco pontos-chave influenciam a experiência do cliente:

1. custo e faturamento (ou cobrança);
2. qualidade do produto ou serviço;
3. serviço a cliente (pós venda);
4. portfólio de produtos e serviços; e
5. marca.

Custo e faturamento (ou cobrança) é uma das influências mais visíveis e também mais fáceis para o cliente comparar com o que os outros oferecem. A oportunidade aqui é tornar a flexibilidade, transparência e eficácia do faturamento uma vantagem competitiva.

Qualidade do produto ou serviço normalmente afeta os clientes somente quando suas experiências são negativas, mas eles certamente irão compartilhar essas más experiências entre eles.

Serviço pós venda tem que ser fácil para contatar e rápido para responder. Sendo eficaz em custo, deve prover um diferente nível de serviço para diferentes tipos de clientes.

Portfólio de produtos ou serviços cobre serviços que são fáceis de achar, comprar e usar; serviços que casam com as necessidades e preferências dos clientes; dispositivos e equipamentos; serviços inovadores; e segurança.

A experiência do cliente e a marca estão intimamente relacionados e devem ser administrados juntos, uma vez que a percepção da marca é influenciada por todos os pontos de contato que o cliente tem com o provedor do serviço.

Profissionais de Marketing adotam visão de curto prazo

Cerca de 66% dos profissionais de marketing nos EUA mudaram para estratégias de mais curto prazo, como resultado da crise econômica, enquanto apenas 5% estão cada vez mais olhando a longo prazo, de acordo com estudo da ANA (Association of National Advertisers).

A pesquisa mostra que 89% dos profissionais consideram seus produtos como uma ferramenta essencial de construção de marca; seguidos de 80% atribuindo tal papel aos empregados da empresa e ao website.

Preço foi selecionado por 79% dos entrevistados como essencial ao desenvolvimento da marca, seguidos por 78% que disseram ser comunicação de marketing; publicidade em 73% e mídias sociais (comunidades) em 33%.

Com relação a medidas de saúde da marca, o número de profissionais focalizados em satisfação do cliente cresceu de 37% em fevereiro de 2007 para 48% em abril de 2009, enquanto que aqueles que enfatizam preferência pela marca caíram de 49% para 31% no mesmo período.

Em termos de valor da marca, apenas 64% veem a televisão como uma mídia efetiva de construção de marca, caindo de 80% em 2007, enquanto que a mídia online cresceu para 61%, de praticamente zero há dois anos atrás.

Olhando para canais de mídia não implementados, onde futuras estratégias podem residir, 36% disseram que as mídias sociais ainda não foram devidamente exploradas, caindo para 19% o boca-a-boca e o buzz marketing; e 14% para mobile marketing.

O que fazer frente às incertezas econômicas atuais

Os conselhos de administração e a alta direção tem se engajado ativamente nos interesses das empresas, o que não faziam antes com tanta frequência. Isso não quer dizer que as companhias fizeram errado. Mas sim, que o sistema financeiro global saiu do controle.
O mais crítico é que você tem que gerenciar, primeiramente, para a sobrevivência da empresa, ainda que ela seja AAA perante as agências de rating.

Os diretores de Marketing e Vendas vão ter que trabalhar duro e apresentar ideias, mas precisam mudar a orientação, aprender sobre a crise financeira, onde estão as causas, para onde ela está indo, e, então, se engajar nas conversas com a alta direção.

Em primeiro lugar, é o dinheiro. É preciso analisar de onde o dinheiro está vindo, para onde está indo e se a demanda por seus produtos sinalizarem queda, o que você faria?

Em segundo lugar, é preciso entender os ganhos da empresa antes da depreciação (EBITDA). Verificar se esses ganhos estão em queda, onde estão as áreas em que o diretor de Marketing e Vendas pode ajudar - além do orçamento de investimentos.

Em terceiro, eles precisam pensar no negócio como clientes. Sentem-se com eles, conversem. Depois, voltem com ideias.

O quarto passo é verificar o que pode ser feito em relação ao orçamento de investimentos da área sob sua administração. O diretor precisa chamar sua equipe e conversar sobre os projetos existentes e mudar o ranking de prioridades, levando em consideração os ganhos no curto prazo. Aí, planejem um cenário com sua equipe: se por algum motivo nosso orçamento for cortado pela metade ou menos, quais serão nossas novas prioridades?

Oportunidades em Meio à Crise

Nos últimos meses, todo noticiário tem destacado os efeitos da crise que atinge a economia mundial. Milhares de demissões e empresas anunciando prejuízos e redução na produção tornaram-se rotina e agravam, a cada dia, a situação do crescimento global. A economia mundial terá crescimento de apenas 0,5% em 2009 (FMI). O pior desempenho registrado desde a Segunda Guerra Mundial. Até o final do ano, cerca de 51 milhões de pessoas podem estar desempregadas (OIT) – a maior taxa desde 1999, quando as contagens foram iniciadas.

Mas toda crise traz uma oportunidade e as pessoas que conseguem vislumbrá-las são aquelas que conquistarão o sucesso no futuro.

O que os diretores de Marketing e Vendas podem fazer para enfrentar a crise:

1. Evitar grandes cortes em orçamentos de publicidade e treinamento, que em recessões passadas mostraram enfraquecimento da marca e da força de vendas;
2. Explorar a base de clientes: reconhecer como as demandas e os valores de segmentos específicos de clientes podem mudar na recessão e alterar a estratégia de acordo (foco em serviço);
3. Monitorar o custo de fazer uma venda, reduzir o desperdício e ajustar o preço de acordo;
4. Fortalecer a Força de Vendas e a organização; e
5. Usar medidas de performance para reforçar a execução da estratégia e eficácia do marketing.

Se esses passos forem seguidos, a crise pode trazer oportunidades.